精釀戰爭:精釀在中國能否複製美國市場的成功?

相比工業啤酒的“淡如水”,精釀啤酒給人更為渾厚的“啤酒感”,但成本也高出近10倍。消費升級的大勢下,精釀啤酒成為消費和投融資的熱點之一。本土精釀企業熊貓精釀、酒花兒等完成了融資,工業啤酒巨頭百威除在美國和歐洲大舉收購精釀企業,在中國也收購了拳擊貓和一些酒吧。這個門檻低、情懷屬性強的行業能否崛起優勢龍頭?投資中如何對企業進行考察?

作者:詹艾倫 王瀟翔

來源:新財富plus(ID:xcfplus)

當代商業史上,很少有行業像近幾年的美國啤酒業那樣,巨頭在小廠商的持續衝擊下滿地找牙。

2007年,精釀啤酒佔美國啤酒消費量的3.8%,銷售額的6%左右,到了2016年則佔消費量的12.3%,銷售額的22%。由於在此期間美國啤酒整體消費量變化不大,啤酒巨頭持續丟失了市場份額。

精釀啤酒在美國的成功,給中國從業者提供了很大的想象空間。在消費升級的大勢下,中國消費者對產品質量日益挑剔,啤酒也不例外,於是精釀啤酒近年來也成為消費和投融資的熱點之一。筆者通過調研精釀啤酒在美國和中國的發展,力圖全面地梳理精釀“經濟學”。

何為精釀?

拋開精釀行業的營銷文案,筆者總結工業啤酒(各國啤酒巨頭生產的酒精濃度和價格偏低的啤酒)和精釀啤酒主要區別在於製作原料和工藝流程。

拿原料來說,釀造啤酒最核心的三個要素就是麥芽、啤酒花和酵母。麥芽投入量決定酒精濃度,精釀啤酒的酒精濃度一般比工業啤酒高一倍甚至兩倍,麥芽成本也相應增加,而工業啤酒要控制成本,甚至還會使用玉米、澱粉等替代麥芽。工業啤酒一般喝不出太濃的啤酒味,主要就是因為啤酒花投入較少,而精釀總體投入會更高,一些品類則以投放大量啤酒花而聞名。

在工藝流程上,且不說艾爾(ale)和拉格爾(lager)之爭,工業啤酒釀酒週期通常更短,並且為了控制整體口感甚至還有使用新增劑之嫌。

這兩大區別體現在數字上則是工業啤酒生產成本中的原料和人工大約為0.5元一升(不含包裝,包含了包裝、折舊和其他製造費用等大約上升到2元一升),而精釀啤酒的原料和人工成本預計至少為4-5元一升(不含包裝,成本更高的部分原因是精釀企業一般採購價格比工業啤酒要高一些),用料更多則會更貴。這是工業啤酒讓人們感到“淡如水”的原因,而精釀啤酒給人更為渾厚的“啤酒感”。

精釀如何定位?

只要想要達到這種濃厚的“啤酒味”,就需要這麼多成本的投入,因此,工業啤酒很難在釀造廉價啤酒的成本價位上覆製出精釀的效果,這使得精釀這個品類有一定的“壁壘”。

這是一把雙刃劍,在賦予了精釀生存空間的同時,也限定了精釀的市場規模,因為這也意味著真正的精釀啤酒只能面向啤酒消費升級的群體,而無法完全取代廉價啤酒。即便在人均收入較高的美國,普通精釀啤酒的零售價雖然大約只比工業啤酒貴1倍多,但是2017年精釀銷量的增速已經放緩,顯示出了一定的瓶頸。而國內普通精釀的每升零售價比工業啤酒大約要高2-3倍。因此目前來看,精釀只能算高階的啤酒,而不會完全取代廉價工業啤酒,後者將依舊長期存在。

精釀在中國的想象空間如何?

筆者走訪了上海一些精釀酒館,大概估計全上海一年的精釀消費量不超過一兩百萬升,結合其他熱點城市的情況,推斷全國最多為幾千萬升(可能還不到),相比中國啤酒年消費量450億升,精釀佔比估計遠低於1%。這也意味精釀行業仍然有巨大的潛力。

以美國精釀佔啤酒消費量的12%來看,假設精釀在中國啤酒消費的滲透率只達到5%,按照中國人均34升的啤酒消費量來計算,依然可以產生人均1.7升的消費量,即全國消費量約23.5億升。雖然現在精釀啤酒在國內的零售價並不低,但是目前精釀所針對的群體較小,我們假設它普及之後的售價不超過美國的售價和利潤水平。

按照40元一升的零售價格,精釀市場可以達到超過千億元的零售額,當然真正歸屬於啤酒公司的利潤會只是零售額的一小部分,大部分會被經銷商和終端(超市、飯店和酒吧)所獲取。以美國最大獨立精釀企業波士頓啤酒公司的經營業績來看,每升啤酒給公司帶來的收入僅僅為1.93美元,利潤大約0.2美元。這意味著千億的潛在零售市場規模,最後啤酒公司整體能獲取的利潤大約為30億元人民幣。按照行業的分散程度來看,波士頓啤酒公司作為精釀第一也只有5%的市場份額,國內最成功的獨立精釀酒廠標的有望衝刺1億元利潤的規模,想象空間還是不小的。

獨特的“啤酒經濟學”

如開頭所述的那樣,啤酒巨頭在精釀酒廠的衝擊下節節敗退十餘年了,筆者認為這終究還是該行業特殊的經濟學導致小酒廠能在小範圍內獲得區域性優勢,並且與巨頭抗衡。

1.分散的競爭格局,供給接近無限大

一個行業發展的內在邏輯往往是其市場結構所推動的,就好比釀造廉價工業啤酒有很強的規模效應,導致啤酒不斷地整合形成巨頭。筆者認為,競爭格局是考慮精釀市場結構時最核心的因素。我們參考美國的經驗來看中國的情況。

精釀啤酒業面臨的一個很顯著的特點就是競爭格局較為分散並且競爭激烈。精釀在美國市場已經發展到比較成熟的狀態了,但是據波士頓啤酒公司披露,美國前十家精釀酒廠合計市場份額僅約為1/3,接下來1/3份額由120個小酒廠瓜分,最末端還有20%的市場份額屬於覆蓋區域極小的微小酒廠。

歸根到底,這是因為精釀行業門檻低、情懷屬性較強,以及後文所述的規模效益不顯著。

門檻低。開啟一個小酒廠的成本不高,兩三百萬乃至幾十萬元的投入就可以加入釀造大軍。

情懷屬性較強。這可能是最關鍵的一點。門檻低,以及規模效益不顯著只是提供了可能性,而個人願意投入釀造大軍,根本上是精釀的情懷屬性比較強。就像很多寵物店主最初或多或少是由於喜愛寵物而開店,釀酒給人的感覺符合“男子漢”的形象和氣質。就像大家都知道吉列賣剃鬚刀片獲取了豐厚的利潤,卻很少有人會試圖發明和生產更好的剃鬚刀片,創業搞剃鬚刀片聽上去就沒有什麼吸引力,而開個釀酒廠則有著開咖啡館一般的光環。但這意味著釀酒師和品類有充分甚至過剩的供給。上世紀70年代美國全國只有100多個酒廠,精釀屈指可數,90年代中期光是精釀酒廠就發展為600多個了,2008年之後開始的這一波增長中,酒廠更從1500個一路上升到2017年底的逾6000家(更有2700家處於規劃階段)。這導致精釀在美國發展了幾十年之後,行業分散度依然很高。除了企業層面的競爭格局分散,品類的競爭格局更為分散。前面提到的美國波士頓啤酒公司,年銷售額在10億美元左右,旗下卻已經經營600個品類,世界上所有的精釀品類可以說數以萬計。

2.生產上的規模效益對最終零售價影響不那麼顯著

原料採購和釀造確實存在規模效益,但考慮到包裝物、物流成本和營銷成本,企業規模未必能帶來優勢。據美國釀酒廠商的估計,聽裝的精釀啤酒的包裝物成本還略高於所有原料成本。而美國相當一部分小酒廠是直接供應當地飲酒場所的,這省去了包裝成本、物流成本、營銷費用以及經銷商的加價,足以彌補小酒廠生產上的成本劣勢。

無數的個體在自己有競爭力的片區釀造迎合當地口味的酒,靠創始人的知名度、社會關係和社群支援在當地進行銷售,這就是美國精釀的競爭格局。這種情形下,巨頭根本招架不過來,哪能因地施策應付幾千匹群狼的攻擊,更何況這些群狼在他們“能力圈”內的成本上還能站得住腳,巨頭並無法光靠價格戰把他們抹掉。

精釀行業的獨特經濟學為小廠商進入該行業提供了條件,但參與者和供給量接近無窮大導致精釀行業面臨的主要問題則是如何獲取消費者。精釀廠商因缺乏規模經濟導致的額外生產成本在零售端幾乎感觸不到,但廠商找不到消費者就直接歇菜了。

國內精釀企業的坎坷道路

由於上述的情懷因素,國內之前也掀起了釀造精釀啤酒的風潮,但據傳有些小酒廠遇到銷售瓶頸後周轉不下去了。為了避免美酒被倒到海里,國內的精釀行業做了諸多探索,主要為以下兩類。

有的專注終端,不做生產,反正世界上有幾萬種酒,自己再往裡面堆一個品類如同蚍蜉撼樹,現在缺的是終端賣酒。而精釀目前畢竟不是放在便利店裡賣的,主要還是需要合適的場景,讓消費者在一個高大上的區段或者氛圍熱烈的酒館裡暢飲。因此這類參與者便專注打造終端,旨在吸引人們來喝精釀。筆者親自去走訪了一些知名的啤酒館,發現氛圍和人氣挺高,但這個模式能在多大程度上覆制,或者說有多少複製空間有待考察。

另外一些精釀企業則既做品牌,又做終端。其邏輯便在於,自己開拓售酒的渠道,並且同時培養消費者對自家品牌的忠誠度。筆者認為,如果這個模式確實能夠起到培育市場的作用,那麼精釀市場的最後勝出者可能出自於此。如果精釀真的火了,那消費場景很可能會遠遠超過幾個酒館能承載的,並且屆時有品牌的企業將對純做終端的企業擁有極大的議價能力。

不可忽視的一點是酒保個人對於終端的影響。麥當勞或者湯包館的店員的服務態度對於顧客的影響相對較小。一方面來說,這類門店的顧客在踏入門口之前就已經決定要去這個店進行消費,另一方面,店員一般也影響不了消費金額。而酒保的個人魅力可以讓他吸引一批高質量的客戶,提高客戶滿意度以及整體業績。極具個人魅力的酒保(及其關係網路、時間、精力可以直接輻射管理到的門店)不是隨隨便便就可以培訓出來的,而酒保對於門店的績效有舉足輕重的影響,這制約了終端發展和複製的速度。退一步說,企業能夠開出終端並且招募或者培訓出服務優質的酒保,但是這個終端到底是不是被當地人認為是“酷”或者“潮”,就不是一個拿著工資的普通僱員會願意去營造的。

此外,值得一提的是,中國人目前似乎不太習慣冬天喝冰啤酒,而精釀在理論上應當全程維持冷鏈運輸,因此終端的生意會受到季節性的影響。

中美市場差異

中美市場存在很多比較重要的差異,筆者列出兩個對國內精釀企業影響比較大的。

就像前面說的,喝啤酒是要消費場景的。非酒精飲品不管什麼場合和時間都能喝,也容易在便利店、咖啡館乃至自動售貨機買到,但是可以消費啤酒的場景和時間則少很多。消費者即使知道了精釀的存在,但是要克服惰性主動去購買,則意味著一定的流失率。而如果消費者不知不覺在朋友或者合適的場合嚐到了第一口精釀,那會使得傳播精釀的體驗和口碑容易很多。從某種角度來說,這與奶粉企業前段時間搶佔“第一口奶”的渠道是類似的。而美國市場在兩個方面是很有利於精釀的傳播。

首先,美國人有去酒吧或者酒館的文化,即飲渠道(指在餐廳或者酒吧現場飲用)消費量超過一半是在酒吧和酒館,因此美國人很容易在那裡體驗到精釀啤酒。而且美國啤酒消費只有20%是即飲,80%是非即飲的(精釀大約35%是即飲,65%是非即飲的),美國精釀企業通過酒館渠道吸引到的消費者,還可以轉化為大量的非即飲銷售。美國人均居住面積更大,住宅有社交功能,有很多非即飲場合(比如後院燒烤時)。而中國啤酒消費超過一半是即飲的,並且即飲渠道主要為餐廳。一方面,品嚐新款啤酒不是去餐廳的重要目標,因此,通過這個渠道接觸到精釀的人數會相對較少。

其次,就算打通了餐廳的渠道,同一個客戶主要還是在餐廳這個場景購買精釀,可以轉化為非即飲的銷售量比美國要少。生活方式上的差異意味著精釀在中國的傳播路徑和最終消費形式很可能會不一樣,並且整個傳播過程會更困難。當然,這也意味著精釀在中國市場達到消費者存在著更大的門檻(主要是市場運作上的),這種門檻也意味哪家精釀企業能實現突破則有望實現豐厚的利潤。

還有一個被忽視的文化差異是,對大企業的排斥是美國文化語境中比較重要的觀念。自從19世紀中葉大企業開始興起,美國人就開始與大企業進行鬥爭,渺小的個人對抗無情巨頭的故事充斥著美國文化,而部分對這個題材感興趣的消費者通過購買精釀支援了他們認可的小生產商。美國甚至還有多次個人起訴大企業啤酒兌水的案子,可以看到美國人對啤酒的熱愛和對大公司的反感程度之高。美國精釀企業也充分迎合了消費者這種逆反心理,標榜自己並非大企業控股的,並以此獲得免費的媒體曝光、口碑宣傳和使用者忠誠度。在美國,如果產品價效比沒有太大差異,社群層面可能還願意有意支援當地的企業。但中國文化和集體意識中,對大企業的排斥要淡許多,很多大企業還被視為對抗外資品牌的有效方式。這種文化差異是國內精釀企業無法乘的東風,只能憑藉產品本身的吸引力來推廣。

精釀未來何去何從

筆者認為精釀行業後期面臨如下關鍵問題。

1.產品質量和價格之間的關係

精釀的質量與價格之間有較強的關係。原料的質量和數量,釀期長短,是否含新增物(保質期的長短),全程冷鏈運輸,這些都決定了精釀的價格。筆者訪談中接觸的精釀先行者們比較理想化,堅持較高的精釀標準。而最後精釀行業的發展可能會在產品質量和價效比之間達到一個平衡,既保持精釀產品的總體質量和風味,又最低化成本。目前達到這種平衡的迫切性還不太強,因為嘗試精釀的人群的價格敏感性相對不那麼高,但隨著市場規模和麵向的消費者數量越來越大,降低售價和成本優化會成為一個重要的議題。需要注意的是,目前精釀相對比較小眾,其粉絲有相當一部分對於精釀的純粹性有較高的預期,如果犧牲質量則很可能被貼上“偽精釀”的標籤,從而喪失這部分消費者。這部分消費者可能屬於精釀產品傳播中的KOL(意見領袖),企業過早為了追求成本控制而犧牲質量,可能導致質量不那麼敏感的消費者和質量要求較高的消費者之間“青黃不接”,因此早期階段可能還是以質量為優先。

2.中國口味和特色品類的開發

中國精釀企業在精釀的一個劣勢就是缺乏一個可以大吹特吹的歷史,國外的精釀酒廠少則可以吹個幾十年,多則幾百年的歷史,因此市場開發初期主要還是在用國外的概念,比如“印度淡色艾爾”。未來口味乃至產品文化和背後想象力如何更加“中國化”則是一個重要的方向。這也絕不只是一個形象工程。比如波士頓啤酒公司雖然只有精釀市場份額的5%,但它成功開發了果酒(佔美國啤酒消費量不到1%)的品類,並一騎絕塵地佔據了該品類60%的市場份額。該公司單單對果酒品類的把控就對其品牌和業績有重大的影響。果酒肯定不算精釀的主流品類,有些人甚至都認為不算啤酒,但從波士頓啤酒公司在這一細分品類的成功可以看出開發出消費者喜歡的特色品種的重要意義。

3.消費場景的建立和習慣的培養

目前精釀還沒有太明確的特定消費場景,消費者習慣有待培養。白酒、紅酒、香檳都有其消費場景,而精釀目前缺乏能直接聯想到的、公認的可重複消費場景。培養這些消費場景和習慣將是一個久遠的任務。比如說我們常常在美國影視作品裡看到成功人士喝一杯加冰塊的烈酒。經過反覆地宣傳,久而久之,這就成為一種現實中也會重複的消費場景。當然,新興的小精釀企業要這麼大力度地投入廣告宣傳恐怕不太現實,眼前還是亟需創造更多情景讓消費者接觸到精釀,意識到精釀的存在並且逐漸產生粘性。這並非不可能,百威在美國的衰弱在一定程度上就是因為沒有能把握住消費者的“流量入口”。據《華爾街日報》的報道,一項研究顯示,21歲到27歲的美國人,有44%的人從未嘗過百威啤酒,越來越多年輕人的第一口啤酒是從精釀開始的。就連百威每年在全球花費77億美元用於營銷和銷售的巨頭都無法覆蓋到所有渠道,阻止大量美國年輕人喝到精釀,那相信中國市場也能找到突破口。

4.追求區域性優勢還是全面擴張

百威有財力在全國範圍內同時颳起精釀之風,但鑑於一般精釀企業大都資金規模有限,可選的方式可能是尋找啤酒人均消費量較高的區域,鋪設線下渠道,逐步培養消費者去門店和商場購買的習慣,與美國精釀的社群化發展路線相似,通過高度融入社群,獲得知名度和使用者忠誠度,同時將經營範圍控制在特定片區,有望在該區域內以區域性優勢面對工業啤酒。

5.市場培育仍需時間

1994年精釀啤酒佔美國啤酒銷售量的1.4%,2007年才達到3.8%,過去十年才大幅上升到12.3%。而從最成功的波士頓啤酒公司的經驗來看,其在初創期爆發式增長之後,後續的增長出並沒有特別快。1994年,波士頓啤酒公司銷售額達到1.2億美元,而2016年也就9.7億美元,年複合增長率僅為9.3%,而整個市場的年化增速大約也就10%左右。當然,精釀在中國市場達到其潛力應該會更快,但是精釀在美國的增長曆史告訴我們,消費者飲酒習慣的培養可能需要較長的時間,這個行業開啟局面還是要點時間的。

6.整合最終勢在難免,各家要為終局做好準備

目前精釀還在享受消費者願意嘗試新鮮事物的紅利。正如早年消費者會願意嘗試手機安裝各種app,而現在基本不再願意安裝新app一樣,被數萬種精釀品類砸得暈乎乎的消費者也就這一階段願意進行廣泛的嘗試,而預計未來消費習慣相對固定之後,每種精釀會有幾個品類佔據市場主要份額,新品類再開啟市場會比較困難。

除了消費者習慣逐漸固定之外,美國經銷商和零售商對於精釀品類太多也較為頭痛。有些品類今年火,第二年就不火,一不小心就踩雷砸手裡了,鑑於精釀保質期比較短,這批貨可能就徹底爛了,渠道商只能把啤酒倒到大海里了。這種缺乏可預測性的市場格局,不符合市場經濟的大規模生產和銷售對穩定和可預測性的要求,也就在精釀市場迅速發展的幾年裡可以被接受。而隨著精釀在美國增速的明顯下降,整合在所難免。精釀在美國的興起在某種程度上是對大企業執行邏輯的反抗,而具有諷刺意味的是,這個行業最終也在迴歸到同樣的邏輯上。中國消費者仍然在願意嘗試的階段,但等市場開啟並且成熟了,最終消費品類也會比較固定,因此,最後勝出的精釀企業必須確保自己的品牌在那個梯隊裡。

聞風而動的資本

工業啤酒巨頭在頻頻丟失市場份額之後便坐不住了,在2015-2017年進行了一系列投資,目前美國最大的40家精釀企業中,至少有12家由巨頭參股或控股,其中百威動靜最大,2011年到2017年連續收購了10家地方性的品牌,大都未公佈最終成交價格,除了2011年和2015年各一筆,收購時酒廠的年產量分別為1700萬升和700萬升,根據估計,大約按照1-2倍的市銷率進行了收購,估值為幾千萬美元。波士頓啤酒公司目前股價也是1.6倍的市銷率。這表明一個有區域區域性優勢的精釀企業肯定是有價值的,但由於美國精釀企業已經比較成熟,因此估值倍數比較低。

總體上來看,百威收購的10家企業大都沒有上精釀行業銷量前50的排名。百威在美國的收購目前來看只能說動靜比較大,還在試點中,絕對總量應該還不太大。其他大型啤酒公司也在美國收購了精釀酒廠,但一般每家收購的家數也不過1-2家。

百威除了在美國和歐洲大舉收購精釀企業,在中國也收購了拳擊貓和一些酒吧,也引進了其美國的一些品牌(如鵝島,Goose Island)。現在可以在超市貨架和酒館裡看到百威旗下的精釀品牌。

青島啤酒等國內大型啤酒企業也推出了一系列新品,如原漿啤酒,賣點在於改進了工業啤酒的某些方面(比如麥芽汁含量、酒精度、啤酒味),使得其更有啤酒味,並且憑藉強大的渠道進行推廣。筆者嘗試下來口感確實比普通工業啤酒好,價格相對於精釀啤酒業要便宜一些,可以說是工業啤酒+,這些是否能成為一個新的品類,或者說捕捉到這個消費層級的市場(想要更好的啤酒但不願意支付太多的溢價)繼而蠶食精釀的潛在市場,仍有待觀察。

本土精釀企業目前有熊貓精釀、酒花兒等完成了融資。熊貓精釀在2015年底完成了數千萬元的Pre-A輪投資,投資者主要為個人;2017年5月完成了1.19億元的A輪融資,投後估值為3億元,領投方青島華通集團是青島市政府直屬投資類企業。熊貓精釀有萬噸產能的工廠、線下體驗店和瓶裝零售,已經積累了一定的品牌影響力。據公開資料,酒花兒自2016年以來完成多輪融資,旨在做全產業鏈,從釀酒廠、社群酒館、垂直APP、精釀啤酒海淘電商和酒吧食品。這兩家公司以及各個小酒館讓精釀從一個小圈子的愛好走向了普及化。目前精釀戰爭剛拉開了序幕,哪些企業最終會成為地區乃至全國性龍頭,我們拭目以待。

TIPS:精釀調研十問

結合美國的發展經驗和中國廠商的實踐,筆者認為投資者考察精釀專案時可以關注如下方面。

1)公司針對的是已經瞭解精釀的消費者,還是要讓不知道精釀的消費者瞭解精釀?

2)如果針對已經瞭解精釀的消費者,準備如何與市場現有的國產和進口精釀品牌競爭?市面上可以買到的精釀品類至少幾百種,公司的產品真正具備什麼樣的優勢?

3)如果是針對不知道精釀的消費者,通過哪些途徑(廣告、活動、酒館)讓他們瞭解精釀?這些途徑能夠創造出多少品牌意識?這些品牌意識轉化為對精釀整體以及對公司品牌認識的比例是多少?

4)轉化後的消費者是在哪些渠道購買本品牌產品(線上平臺、線下公司終端、超市、餐廳、酒吧等)?公司準備去做哪些渠道?公司是否有足夠資源去開發這些渠道(比如說熱門終端的入場費等)?其他精釀企業有無成功開發類似渠道的先例,以及最終效果如何?

5)公司將開發或者營造精釀的哪些消費場景?準備如何切入即飲和非即飲市場?這些計劃多大程度上符合中國消費者目前的消費習慣?

6)公司瞭解到現有市場上精釀品類的使用者粘性如何,準備如何培養使用者粘性?

7)公司準備在區域經營(比如一個省乃至一個市)還是大範圍鋪開經營?該區域啤酒消費量如何,每年受季節性影響多大?在區域內有哪些區域性優勢(體現為終端售價低於可比精釀競品,乃至不顯著高於比較高階的工業啤酒;分別佔當地啤酒和精釀啤酒消費量的比重,即當地市場份額;與終端的關係等等)?如果要擴張到其他區域,如何攻破其他區域的精釀企業的地域優勢?

8)如果開始就要在全國經營,或者大範圍鋪開經營,是否清楚在成本上將處於什麼樣的劣勢?公司為何認為可以在大範圍內吸引到使用者,轉化為購買,並且最終還能盈利?

9)創業團隊是什麼樣的背景?理想情況下,最終決策核心有商業運營能力又兼具釀酒能力和情懷,以避免公司最終不夠重視產品本身。

10)公司是否有釀造口味本土化精釀啤酒的能力?準備如何在自身成立時間不長的情況下,給公司或產品宣傳出底蘊?

以上事項考察中,可以不僅關注公司的規劃,也可以進一步關注實際落地的表現。

詹艾倫是德勤會計師;王瀟翔是行業專家,深耕教育和消費行業。

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新財富雜誌2018年2月號

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